(vokus. volkskundlich-kulturwissenschaftliche
schriften. heft 1, 1/2002. herausgeber: hamburger gesellschaft für volkskunde
c/o institut für volkskunde)
Rolf
Wiese |
Braucht
Museum
Management ? |
Museen befinden sich im Wandel. Nach Jahrzehnten des Museumsbooms
zeichneten sich zu Beginn der 90er Jahre Veränderungen im
Museumsbetrieb ab. Ein Auslöser war dabei sicherlich die
veränderte Finanzsituation vieler Museumsträger. Ein
weiterer wichtiger Veränderungsfaktor war darüber hinaus
die Reformbestrebung vieler Verwaltungen. Als dritter Faktor sind
viele Museumsmitarbeiter/innen zu nennen, die von sich aus veränderte
Strukturen forderten.
In dieser Situation entstanden die unterschiedlichsten Veränderungsansätze
in Deutschland. Neue Rechtsformen, wie jüngst bei den staatlichen
Museen in Hamburg, sind eine der Folgen davon. Begriffe wie Budgetierung,
Verselbständigung, Privatisierung, Kostensenkungen, Kundenorientierung,
Konkurrenz, Wettbewerb, Produkte usw. bestimmen die Gespräche
mit den Trägerinstitutionen. Der Weg von der Bürokratie,
dem bürokratisch organisierten und verwalteten Museum zum
modern gemanagten Museumsbetrieb wird beschritten, von der Kameralistik
zur kaufmännischen Buchführung (Betriebswirtschaft),
von den geduldeten Besuchern zum kundenorientierten Museumsbetrieb.
Besonders wird dieser Wandel deutlich an der veränderten
Aufgabenstruktur der Museen.
Das weitere Vorgehen wird folgende Punkte ansprechen:
· Zur Aufgabenstruktur von Museen und deren Wandlungen
· Dienstleistungen in den Mittelpunkt stellen
· Museumsmanagement als Instrument
· Das Museum als Dienstleistungsbetrieb auf den Märkten
Zur Aufgabenstruktur von Museen
Die Bereiche Sammeln, Bewahren und Forschen gelten bis heute als
Kernaufgaben, die in einer Vielzahl von Veröffentlichungen
behandelt wurden. Betrachtet man allerdings das Museum in seiner
Komplexität als einen Betrieb zur Erfüllung musealer/kultureller
Zwecke, so gibt es darüber hinaus weitere Aufgabenschwerpunkte,
die für ein zielgerichtetes Handeln unablässig sind.
Dabei ist zu beachten, dass diese Aufgaben nicht isoliert nebeneinander
stehen, sondern durch vielfältige Beziehungen miteinander
verbunden sind.
Aus der Vielfältigkeit dieses Aufgabenspektrums ergibt sich
die Notwendigkeit eines systematisch organisierten Betriebsablaufes.
Dieser wird nicht mit einem unorganisierten, unstrukturierten
Handeln erreicht, sondern der Museumsbetrieb muss, wenn optimale
Betriebsabläufe angestrebt werden, »gemanagt«
werden.
Neben den Kernaufgaben Sammeln, Bewahren, Forschen, gibt es eine
Reihe von Erfüllungsaufgaben:
· Dokumentation
· Darstellen und Erschließen
· Museumspädagogik und Besucherservice
· Veröffentlichungen
· Presse- und Öffentlichkeitsarbeit
· Marketing
· Betreuung kleiner Sammlungen und Museen
· Denkmalpflege
Diese Aufgabengliederungen verdeutlichen bereits die Komplexität
des Museumsalltags. Sie zeigt auch, dass zur Lösung dieses
Aufgabengebildes das Museumsmanagement notwendig ist. Museumsmanagement
übernimmt dabei eine koordinierende Rolle zwischen den Einzelaufgaben.
Museumsmanagement als Instrument zur Steuerung von Museen
Aufgrund der aufgezeigten hohen Komplexität des »Untersuchungsgegen
standes Museum« ist der Einsatz moderner Managementtechniken
für einen optimalen Museumsbetrieb zwingende Voraussetzung.
Vereinfacht wiedergegeben umfasst das Museumsmanagement fünf
Bereiche:
· Zielbildung und Zielfindung
· Planung
· Organisation
· Controlling
· Führung
Unter dem Aspekt eines langfristig optimalen Museumsbetriebsablaufes
ist die Zielbildung und Zielfindung von zentraler Bedeutung. Sie
ist eine der Grundlagen für den zukünftigen Erfolg eines
Museums. Die Beschäftigung mit den Zielen darf nicht beim
Sammlungskonzept enden, sondern muss alle Bereiche des Museums
umfassen. Wichtig ist weiter eine zeitliche Differenzierung der
Ziele, so dass sich am Ende ein zeitlich und inhaltlich gegliedertes
Zielsystem ergibt. Ein allgemeines Beispiel für ein solches
Zielsystem wurde im Rahmen eines Projektes der Bertelsmannstiftung
»Wir kungsvolle Strukturen im Kulturbereich« erarbeitet.
Zur Erreichung der angestrebten Ziele ist eine detaillierte Planung
(gedankliche Vorwegnahme) unbedingte Voraussetzung. Dabei ist
natürlich die Unsicherheit bei den in die Zukunft gerichteten
Überlegungen gegeben. Entsprechend der langfristigen Aufgabenstellung
des Museums müssen idealerweise eine langfristige strategische
Planung, eine mittelfristige taktische Planung und eine kurzfristige
operative Planung erstellt werden.
Während der Realisationsphase ist ein begleitendes Controlling,
d.h. ein regelmäßiger Abgleich mit den angestrebten
Zielen (Soll-Ist-Vergleich), wichtig. Dieses darf jedoch nicht
nur eine Ergebniskontrolle sein, sondern das Controlling sollte
alle Phasen des Museumsbetriebsprozesses begleiten, um steuernd
eingreifen zu können. Auf diese Weise können Fehlentwicklungen
wesentlich früher erkannt und unterbunden werden. Es entsteht
ein Regelungsprozess, der theoretisch zu ständigen Effektivitätssteigerungen
führt. Nicht zu unterschätzen sind in diesem Zusammenhang
Kosten- und Leistungsvergleiche mit anderen Museen. Sie helfen
bei der Feststellung von eigenen Stärken und Schwächen.
Museumsmanagement in der hier beschriebenen Form kann die Voraussetzungen
für einen optimalen Museumsbetrieb schaffen. Nur so kann
der Anspruch der Wirtschaftlichkeit, das ökonomische Prinzip,
erfüllt werden, nur so können in allen Museumsbereichen
optimale Arbeitsergebnisse erreicht werden. In diese Richtung
zielt auch die »Empfehlung der Kultusministerkonferenz zur
Verbesserung der Wirtschaftlichkeit der Museen« (Beschluss
der Kultusministerkonferenz vom 31.3.1995). Danach sollen Maßnahmen
ergriffen werden, die es erlauben, dass die den Museen zur Verfügung
gestellten Mittel effektiver eingesetzt werden und ein wirtschaftlicheres
Arbeiten möglich ist. Neben Fragen des Haushaltswesens werden
u. a. »Schulung der Museumsleiter und der für leitende
Stellungen im Museumsbereich in Frage kommenden Bediensteten in
den Grundsätzen modernen Managements« und »Einführung
von Leistungs- und Ergebniskontrollen« empfohlen. Und in
der Handreichung des Kulturausschusses der Kultusministerkonferenz
heißt es zu den Aufgaben der Museen vom 27.06.1996: »Wirtschaftliches
Denken und Handeln ist das Gebot der Stunde« und »Museumsleiter
und anderes Führungspersonal einschließlich der Nachwuchskräfte
müssen in einer Zusatzausbildung / Fortbildung / Weiterbildung
mit den Grundsätzen modernen Managements vertraut gemacht
werden«.
Diese Empfehlungen müssen sicherlich in Zusammenhang mit
den in den letzten Jahren verstärkt durchgeführten Überlegungen
zur Steigerung der Leistungsfähigkeit der öffentlichen
Verwaltungen gesehen werden. Auch sind sie meiner Meinung nach
ein deutliches Indiz für zukünftige Entwicklungen.
Das Museum als Dienstleistungsbetrieb auf den Märkten
Die Erarbeitung der internen Aufgabenstruktur von Museen verdeutlichte
die hohe Komplexität des »Unternehmens Museums«,
dessen Aufgaben nicht nur eigenbestimmt sind, weil neben der internen
Aufgabenstruktur auch externe Einflüsse auf das Museum einwirken.
Für einen effizienten Museumsbetrieb ist die Berücksichtigung
all dieser Einflussgrößen unabdingbar. Es liegt auf
der Hand, dass bei der Vielzahl der Einflussgrößen
zwischen den verschiedenen Größen die unterschiedlichsten
Verflechtungen auftreten können. Einzelne Größen
können sich wechselseitig unterstützen, aber auch miteinander
konkurrieren. Daher ist zur Auflösung dieses Aufgaben- und
Einflussgrößengeflechtes zielgerichtete Koordination,
d.h. Museumsmanagement, zwingend erforderlich. Diese Koordination
setzt einen Abstimmungsprozess zwischen und mit allen Einflussgrößen
voraus. Da dieser Prozess aufgrund der Komplexität des Unternehmens
Museum sehr zeitaufwendig ist, sollte er für alle grundlegenden
Fragen in größeren Zeitabständen neu durchgeführt
werden. Er mündet in ein Unternehmenskonzept, das neben den
Kernaufgaben des Museums auch den Bereich des Managements sowie
die externen Einflüsse berücksichtigt.
Volkswirtschaftlich gesehen erbringen Museen Leistungen für
interne und externe Adressaten. Auftraggeber ist die Gesellschaft
als Ganzes (Volkswirtschaft), zentrale Leistungen der Museen waren
bisher das Sammeln, Bewahren und Forschen. Betriebswirtschaftlich
gesehen richten sich diese Produkte an Kunden, an Zielgruppen
auf Märkten.
Auf welchen Märkten arbeiten Museen?
Zuerst einmal ist es wichtig, die Märkte nach den Adressaten
/ Zielgruppen zu unterscheiden in externe und interne Adressaten:
· Externe Adressaten sind Kunden/Besucher, Medien, Träger,
Sponsoren, Fördervereine, andere meinungsbildende Gruppen,
Künstler
· Interne Adressaten sind Mitarbeiter, Führungskräfte,
ehrenamtliche Kräfte, Lieferanten
Externe Adressaten / Märkte
Es erscheint auf den ersten Blick einleuchtend, dass die Möglichkeiten
der Museen stark von den externen Adressaten beeinflusst werden.
Dabei erstellen die Museen für die einzelnen Marktsegmente
überwiegend keine gegenständlichen Produkte sondern
Dienstleistungen. Im einzelnen können das sein:
· der Markt der Wissenschaft, z.B. zum Spezialgebiet des
jeweiligen Museums (in Konkurrenz mit Universitäten und anderen
Forschungseinrichtungen)
· der Markt der Museen z.B. für Ausstellungen(in Konkurrenz
zu anderen Museen, zu freien Ausstellungsbetrieben, z.B. Dinosaurierausstellung,
Titanic-Ausstellung oder z. B. Entwicklungen in Amerika und Ausstellungen
in Einkaufszentren)
· der Markt der Kultur (in Konkurrenz mit Privatveranstaltern,
Galerien, Theater, Konzertagenturen, Kulturzentren)
· der Markt der Bildung, des Lernens und Vermittelns (in
Konkurrenz mit Schulen, Universitäten, Volkshochschulen usw.)
· der Markt der Freizeit (in Konkurrenz mit Zoos, Disneyland,
Sport usw.)
· der Markt der Standorte (in Konkurrenz mit Kulturangeboten,
Konkurrenz der Städte)
· der Markt der Identifikation (in Konkurrenz mit anderen
Identifikationsfragen)
· der Markt des Wohlfühlens (von den Toiletten über
den Eingangsbereich, die Sitzecken, die Ruhezonen, Spielplätze,
Informationen zum Museum)
· der Markt der Andenken (Museumsshops) (in Konkurrenz
mit anderen Andenken- und allgemeinen Einkaufsmöglichkeiten)
· der Markt der Gastronomie (in Konkurrenz zur vielfältigen
Gastronomie)
· der Markt der Events (in Konkurrenz zum vielfältigen
Freizeitmarkt)
· der Markt der speziellen Location (in Konkurrenz zu vielfältigen
anderen Locations)
· der Markt der Medien (in Konkurrenz zu vielen Betreibern
aus dem Non-Profit-Bereich)
· der Markt der Sponsoren (in Konkurrenz zu vielen Betreibern
im Non-Profit-Bereich)
· der Markt beim Träger (in Konkurrenz zu anderen
kulturellen und Bildungseinrichtungen beim Träger)
Interne Adressaten / Märkte
Die obigen Dienstleistungen können nur mit Hilfe der
Museumsmitarbeiter/innen erbracht werden (Humankapital). Dementsprechend
wichtig sind die internen Adressaten für die Erstellung und
die Qualität der Dienstleistungsprodukte. Das Humankapital
in den Museen ist sicherlich der wichtigste Faktor für den
Erfolg eines Museums. Dementsprechend können die internen
Adressaten mit Marktsituationen in Verbindung gebracht werden
(auch wenn diese Begriffe sicherlich nicht im ursprünglichen
Sinne verwendet werden):
· der Markt der Mitarbeiter (Konkurrenz mit anderen Arbeitgebern)
· der Markt der Führungskräfte (Konkurrenz mit
anderen Arbeitgebern)
· der Markt der ehrenamtlichen Kräfte (Konkurrenz
durch andere ehrenamtliche Nachfrager)
Die Auflistung der verschiedenartigen Märkte und der damit
verbundenen Konkurrenzsituation verdeutlicht die Notwendigkeit
der Schwerpuntksetzung. Nicht jedes Museum kann gleichzeitig auf
allen Märkten Marktführer sein. Es konkurriert mit einer
Vielzahl unterschiedlicher Institutionen und Betriebe. Aus dieser
Konkurrenzsituation heraus ist eine Ausrichtung des Museums als
Dienstleistungsort auf die Kernaufgaben des Museums zwingend erforderlich.
Dies ist nur durch Museumsmanagement optimal zu erreichen.
Die Nachfrager der Museumsleistung vergleichen das Museum mit
anderen Freizeiteinrichtungen. Auch aus diesem Grund ist eine
Entwicklung hin zum Besucher, hin zum Kunden, noch viel stärker
als bisher notwendig. Damit wird das Oberziel des managementorientierten
Dienstleistungsbetriebes Museum angesprochen, der Besucher / die
Besucherin und die Orientierung darauf. Frederik Lehner hat diesen
Zusammenhang vor kurzem wie folgt formuliert:
»Die Besucher sind die wertvollsten Stücke eines Museums,
denn sie sind die Rechtfertigung seiner Existenz«.
Bedenken wir das für die Zukunft.
