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(vokus. volkskundlich-kulturwissenschaftliche schriften. heft 1, 1/2002. herausgeber: hamburger gesellschaft für volkskunde c/o institut für volkskunde)


Museumsmanagement - eine Annäherung aus kulturwissenschaftlicher Perspektive

Anja Dauschek

»Die Museen brauchen professionelles Management«, »Museumsleiter und anderes Führungspersonal ... müssen ... mit den Grundsätzen modernen Managements vertraut gemacht werden«1. Solche Forderungen bestimmen die gegenwärtige Diskussion um Museen: Moderne Managementmethoden sollen in neuen Organisationsstrukturen die Arbeit effizienter machen und wirtschaftliches Denken anregen.
Seit Anfang der 1990er Jahre gibt es eine - immer breiter werdende - Diskussion des Managements kultureller Organisationen2, an die sich eine Auseinandersetzung mit den spezifischen Anforderungen eines Managements für Museen anschloß3. Am Ende der 1990er Jahre gewinnt das Thema weiter an Bedeutung: Viele öffentlich verwaltete Museen verselbständigen sich in neuen Rechts- und Betriebsformen.
Ein Beispiel dafür sind die sieben staatlichen Hamburger Museen, die seit 1. Januar 1999 als öffentlich-rechtliche Stiftungen arbeiten. Die Verselbständigung von Museen in neuen Betriebsformen außerhalb der öffentlichen Verwaltung ist, so scheint es, eine dauerhafte und zukunftsweisende Entwicklung. Die neuen Strukturen ermöglichen den Museen größere Handlungsfreiheiten und schaffen einen Anreiz wirtschaftlich zu handeln. Gleichzeitig besteht für die Museen aber auch der Druck wirtschaftlich zu handeln, denn die Verselbständigung der Museen war eine Reaktion auf die Finanznot der öffentlichen Hand: »Wirtschaftliches Denken und Handeln ist das Gebot der Stunde«, stellte der Kulturausschuß der Kultusministerkonferenz schon 1996 zur Lage der Museen fest4.
Was bedeutet es für Museen wenn ihre Arbeit durch Grundsätze betriebswirtschaftlicher Unternehmensführung bestimmt wird? Welche Veränderungen bringen neue, zweckrational orientierte Organisationsformen für die Museumsarbeit? Und welche Möglichkeiten und Probleme ergeben sich daraus für das Management von Museen? Diese Fragen müssen für Museen nicht nur aus betriebswirtschaftlicher, volkswirtschaftlicher oder verwaltungswissenschaftlicher Sicht gestellt werden. Museen sind ein Medium in der Vermittlung kulturwissenschaftlicher Erkenntnisse, und Museen sind Akteure im kulturellen Prozeß - deshalb stellt sich die Frage, welche Perspektiven die Kulturwissenschaften zum Thema Museumsmanagement anbieten können.
Zunächst werden in einem kurzen Überblick die Hintergründe der neuen Organisationsformen dargestellt und Definitionen des (Museums-) Managements erörtert. Management, das wird hier deutlich, ist in erster Linie ein Koordinationsinstrument; es entwickelt auf der Basis einer Zielsetzung Strategien und Strukturen für ein Unternehmen. Die Inhalte der Zielsetzung bestimmt das Unternehmen. Daraus ergeben sich zwei Ansatzpunkte für kulturwissenschaftliche Perspektiven des Museumsmanagements: Zum einen die Frage nach dem Ziel eines Museums und zum anderen die Frage nach der Gestaltung der Entscheidungsstrukturen.
Diese beiden Aspekte sind nicht nur für die zweckrationale Planung innerhalb eines Museums entscheidend, sie bestimmen auch das Verhältnis eines Museums zu seiner Öffentlichkeit - das heißt sein Selbstverständnis als öffentliche Einrichtung. Kulturwissenschaftliche Perspektiven sind gerade hier von Bedeutung, da sie nicht nur die zweckrationale Seite des Managements sichtbar machen. Dieser Aspekt ist von großer Bedeutung, da Managementuntersuchungen nicht nur einen analytischen Charakter, sondern oft eine gestaltende Absicht haben. Das gilt auch für das Management für Museen und die museumskundlichen Beiträge der Philosophie, der Soziologie, der Völker- und Volkskunde sollten hier Beachtung finden. Denn deren Interesse richtet sich in erster Linie auf das Verhältnis der Museen zur Öffentlichkeit.

Wirtschaftlichkeit und Management in Museen
Der Ruf nach neuen Managementmethoden und mehr Wirtschaftlichkeit in Museen wurde laut mit den zunehmenden finanziellen Problemen der öffentlichen Hand. Seit Beginn der 1990er Jahre und vor allem mit der Wiedervereinigung mußten gerade Städte und Gemeinden angesichts sinkender Gewerbesteuereinnahmen, steigender Sozialleistungen und wachsender Verschuldung einschneidende Sparmaßnahmen ergreifen5. Davon waren auch die Museen betroffen, die zu 59% in öffentlicher Trägerschaft sind und eine freiwillige Selbstverwaltungsaufgabe der Kommunen darstellen6. In den 1980er Jahren waren die Kulturhaushalte der Gemeinden im Vergleich zu anderen Etatposten überproportional gewachsen und die Museen hatten unter den kommunalen Kulturinstitutionen an diesem Wachstum den Löwenanteil7. Nach dem Museumsboom der 1980er Jahre entpuppten sich die vielen neu gegründeten Museen zehn Jahre später als finanzieller »Klotz am Bein«8. Denn unter den möglichen kulturellen Handlungsfeldern einer Kommune - dem Betrieb kultureller Einrichtungen, der Durchführung kultureller Veranstaltungen und der Förderung kulturellen Engagements - ist der Betrieb fester Einrichtungen, wie Museen, die teuerste Variante.
Gleichzeitig mit den Sparplänen diskutierten die Kommunalverwaltungen ab 1991 ein neues kommunales Steuerungsmodell. Mit diesem sollten die festgestellten Schwachstellen der öffentlichen Verwaltung reformiert werden: Das war zum einen die Trennung von Fach- und Ressourcenverantwortung in den Querschnittsämtern, zum zweiten die unklare Rollenverteilung zwischen Politik und Verwaltung und zum dritten das Fehlen eines betriebswirtschaftlichen Instrumentariums zur wirtschaftlichen Steuerung der Verwaltung. Diese Schwachstellen sollten nicht nur durch eine Verwaltungsreform, sondern vor allem durch die Einführung privatwirtschaftlicher Managementmethoden beseitigt werden9. Die Ziele des neuen Steuerungsmodells sind einerseits effizientere Arbeitsabläufe und andererseits eine stärker am Bürger orientierte Verwaltung10.
Im Zusammenhang mit der Reform der Kommunalverwaltung fanden Überlegungen zu neuen Trägerschaftsformen für Museen innerhalb und außerhalb der öffentlichen Verwaltung statt11. Neben der öffentlich-rechtlichen Stiftung werden die private Stiftung, die (gemeinnützige) Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) oder der Verein als Rechtsform diskutiert. Die entscheidende Veränderung ist die Befreiung von den Vorgaben der kameralistischen Haushaltsführung. Verselbständigte Museen können mit ihrem Budget selbständig wirtschaften. Allerdings erhalten auch verselbständigte Museen den größten Teil ihres Budgets aus staatlichen Quellen: So trägt die Freie und Hansestadt Hamburg als Stifterin noch immer die Finanzierung der sieben Museumsstiftungen. Das Geld der Stadt erhalten die Museen jetzt allerdings als Zuwendung und nicht mehr als Fehlbedarfsförderung12. Dabei ist der Etat nicht gewachsen, es werden vielmehr neue Anforderungen an mehr selbst erwirtschaftete Einnahmen gestellt: Die Museen sollen durch Vermietungen, Sponsorengelder und Spenden attraktive Angebote ermöglichen, durch die sie mehr Eintrittsgelder und Veranstaltungsgebühren erwirtschaften. Die Museen stehen vor der Herausforderung, wirtschaftlich zu denken und zu handeln, sie müssen sich dabei mit Produktplänen, Kosten-Leistungsrechnung und Wirtschaftlichkeitsprüfung - kurz: betriebswirtschaftlichem Denken - auseinandersetzen. Aber nicht nur die Wirtschaftlichkeit ist ein Ziel der neuen Strukturen. Die Museen sollen sich, ebenso wie die anderen Bereiche der Verwaltung, stärker an den Bedürfnissen der Bürgerinnen und Bürgern orientieren.



Kultur und Management?
Diese beiden Aspekte scheinen gerade in Bezug auf Museen zwei Seiten derselben Medaille zu sein, denn publikumswirksame Programme sind nicht nur bürgerorientiert sondern bringen den Museen auch Einnahmen. Die zwei Seiten der Medaille »Management« erweist sich somit für die Museen als ein Januskopf. Zum einen ist die Forderung nach mehr Bürgerorientierung mit der Angst vor der Kommerzialisierung des Museumswesens verbunden und vor dem Ausverkauf wissenschaftlicher Arbeit zugunsten einer »Disneylandisierung«13. Zum anderen scheinen Kultur und Management ein Widerspruch, denn »mit Kultur verbinden wir schöpferische Freiheit, Individualität und kreatives Chaos, während wir beim Wort Management an Effektivität, Produktivität und wirtschaftlichen Erfolg denken. Den Freiräumen zur künstlerischen Entfaltung steht scheinbar das Denken und Handeln in Plänen, Zahlen und Zielkontrollen gegenüber«14. Dieses, hier von Werner Heinrichs in seiner Einführung des Kulturmanagements überspitzt formulierte, diametrale Verhältnis von Management und Museum schimmert in den Diskussionen um Museumsmanagement immer wieder durch, auch wenn die Positionen nicht mehr als unvereinbar gesehen werden. So erkennt der Volkskundler Dieter Kramer zum Beispiel an, daß Museen als Organisationen mit »bestimmbaren Zwecken« Managementprinzipien anwenden können, gibt jedoch zu bedenken, »daß die klassischen Aufgaben des Museums nicht neben den wirtschaftlichen Aufgaben stehen können, sondern das Zentrum sein müssen«15. Hier liegt ein erstes Mißverständnis: Management bedeutet nicht wirtschaftliches, sondern vielmehr zielorientiertes Handeln. Damit steht es nicht neben den Aufgaben eines Museums, es liegt vielmehr quer dazu.
In der Betriebswirtschaft wird Management allgemein definiert »als eine Art Querschnittsfunktion, die den Einsatz der Ressourcen und die Koordination der Sachfunktionen steuert«16. Der Managementbegriff definiert dabei nicht die Inhalte der Sachfunktionen und kann deshalb sowohl in der, auf gewinnorientierte Unternehmen konzentrierten, Betriebswirtschaft verwendet werden, als auch im Nonprofit-Management, das sich mit dem Betrieb gemeinnütziger Organisationen beschäftigt. Als Steuerungsfunktion fragt das Management zuallererst nach dem Ziel einer Unternehmung. Ausgehend von der Zielprämisse wird dann eine Organisationsstruktur und eine Planungsstrategie entwickelt, die zur Realisierung des Unternehmensziels führen soll. Rolf Wiese versteht Museumsmanagement entsprechend als »zielgerichtete Koordination« und faßt darunter das erweiterte Aufgabenspektrum eines Museums: Sammeln, Bewahren, Forschen, Dokumentieren, Darstellen und Erschließen, Museumspädagogik, Veröffentlichungen, Öffentlichkeitsarbeit und Marketing. Eine andere Beschreibung des Museumsmanagements liefert das kanadische Autorenteam Gail und Barry Lord. Sie definieren Museumsmanagement praxisnah anhand der Funktionsbereiche: Führungsrolle der Direktion, Management der Sammlung, Gebäude und Finanzen, Angebote für die Öffentlichkeit. Die Rolle des Managements im Museum umschreiben sie mit den Begriffen Inspiration, Kommunikation, Führung, Kontrolle und Evaluation. In dieser Definition tritt neben die instrumentale Seite des Managements auch die personale in Gestalt der Museumsleitung17.
Verbindet man diese beiden Aspekte, kann das Management eines Museums als der Handlungsrahmen der Leitungsebene beschrieben werden, der die verschiedenen Teilaufgaben der Organisation durch Schaffung von Strukturen und Strategien zielgerichtet koordiniert. Maßgeblich für alle Entscheidungen, die das Management in einem Museum trifft, ist die Frage nach dem Ziel.

Ziele und Entscheidungsstrukturen
Die auf den ersten Blick einfache Frage nach dem Ziel eines Museums weist über die Struktur der Organisation hinaus. Die Definition des Ziels eines Museums bestimmt nicht nur seine Organisationsstrukturen und Planungsstrategien, sie fordert die Auseinandersetzung mit der Aufgabe eines Museum in seinem Umfeld, in der Gesellschaft. In Unternehmen der freien Wirtschaft ist das oberste Ziel eines Betriebes die Maximierung des Gewinns für den Eigentümer oder die Aktionäre. Das Ziel einer Nonprofit-Organisation ist dagegen, das sagt schon der Name, nicht auf Gewinn ausgerichtet. Nonprofit-Organisationen, und dazu zählen Museen, leisten gemeinnützige Dienste für die Öffentlichkeit, deshalb sind sie steuerbefreit. Ihre Leistungen können nicht am Marktwert gemessen werden und werden auch nicht zum tatsächlichen Preis verkauft. Das gilt nicht nur für Ausstellungen, Philharmoniekonzerte und Theaterinszenierungen, sondern auch für andere Bereiche des Nonprofit-Sektors, zum Beispiel das Gesundheits- und Sozialwesen. Diese Dienstleistungen waren zum Teil bisher staatliche Aufgaben, werden aber zunehmend in den »Dritten Sektor« zwischen Markt und Staat ausgelagert.
Nonprofit-Organisationen haben generell eine Tendenz zu qualitativ definierten »mehrdimensionalen und komplexen Zielsystemen«18, und gerade in Museen wird die Frage nach dem Ziel häufig mit der Darstellung des breiten und additiv angelegten Aufgabenspektrums beantwortet. Die aktuellen Forderungen an die Museen, effizientere Strukturen aufzubauen, mehr Einnahmen zu erwirtschaften und verstärkt Öffentlichkeitsarbeit zu betreiben, verlängern dabei die Liste der möglichen Aufgaben und damit die Anzahl der möglichen Ziele. Mit der Einführung von Managementmethoden werden Museen vor die Frage gestellt, ob nun Sammeln, Bewahren, Forschen, Präsentieren oder Vermitteln die wichtigste Aufgabe und damit ihr Ziel darstellt.
Jedes dieser Ziele verlangt andere Strukturen und andere Verfahren der Aufgabenerfüllung. Ein Museum, dessen Ziel die umfassende Bewahrung von Kulturgut ist, wird seine Ressourcen in die Erweiterung, Bewahrung und Erarbeitung der Sammlung investieren. Ein Museum, das sich als Bildungseinrichtung versteht, wird dagegen Ausstellungen, Veranstaltungen, museumspädagogische Aktivitäten und die Öffentlichkeitsarbeit stärken. Eine dritte Zielvariante wäre das Museum als Forschungseinrichtung, das seine Sammlungen zu Forschungszwecken nutzt; es würde seine Ressourcen ebenfalls in die Sammlung aber darüber hinaus in den Forschungsbetrieb und in die Veröffentlichung seiner Ergebnisse investieren. Diese drei möglichen Ziele - und weitere sind durchaus denkbar - zeichnen ansatzweise das Bild dreier völlig unterschiedlicher Einrichtungen, die alle unter der Bezeichnung Museum firmieren könnten. Die besondere Charakteristik von Museen ist, wie der Kultursoziologe Hans-Joachim Klein feststellte, daß sie »gemeinsam unterschiedlich sind«19. Jedes Management für Museen muß berücksichtigen, daß die Frage nach dem Ziel nicht nur die Planung von Strategien und das Formen von Strukturen in der Organisation bestimmt, sondern zugleich die Funktion des Museum und damit seine Position in der Öffentlichkeit.
Der Begriff Management hat einerseits einen funktionellen Aspekt, der sachbezogen die Aufgaben der Zielsetzung, der Planung und der Organisationsstruktur umfaßt und personenbezogen die Führung und Motivation der Mitarbeiter zum Inhalt hat. Andererseits hat Management auch einen institutionellen Aspekt, der nach den Trägern der Managementfunktionen fragt. Die Entscheidungen über Gestaltung des »Unternehmens Museum« und seiner Ziele finden nicht nur in funktioneller Hinsicht, sondern auch institutionell im öffentlichen Raum statt. Die Entscheidungen über die Aktivitäten eines Museums und vor allem die Entscheidung über seine Ziele liegen dabei nicht allein bei der Direktion sondern sind abhängig vom Umfeld und von verschiedenen Interessengruppen rund um die Organisation. Das Ziel eines Museum entsteht in der Beziehung zu und der Auseinandersetzung mit seinem Umfeld, denn als gemeinnützige Organisation ist es diesem verpflichtet und gleichzeitig finanziell von ihm abhängig. Verschiedene Interessengruppen bestimmen das Umfeld eines Museums. Da gibt es neben den (kultur-)politischen Interessen die Interessen von Förderern und Spendern, die Erwartungen des Publikums und nicht zuletzt die Erwartungen der allgemeinen (steuerzahlenden) Öffentlichkeit. Ob und wie diese Gruppen in den Zielfindungsprozeß oder auch in die Umsetzung der Ziele einbezogen werden ist entscheidend für die Inhalte, die das Museum präsentiert.

Die qualitative Natur der Ziele eines Museums und das wechselseitige Verhältnis zwischen dem Museum und seiner Öffentlichkeit öffnet den Blick für die Auseinandersetzung mit den Strategien und Methoden des Museumsmanagements im Licht kulturwissenschaftlicher Perspektiven. Mit ihnen kann gefragt werden, welche Effekte das Management mit seiner Definition von Zielen, Strukturen und Strategien auf die Inhalte und Themen eines Museums haben kann. Und wie sich dadurch möglicherweise die Rolle der Museen in der Öffentlichkeit ändert. Mit diesen Fragen findet man sich in der facettenreichen Diskussion der Kultur- und Gesellschaftswissenschaften zum Thema Museum wieder. Im folgenden wird eine Reihe von interpretativen Zugängen zum Museum im Hinblick darauf geprüft werden, welche Aspekte sie hervorheben und ob sie Ansatzpunkte für eine Auseinandersetzung mit dem Thema Museumsmanagement bieten.

Kulturwissenschaftliche Untersuchungsperspektiven
Museen sind komplexe Institutionen: sie sind Ausdruck einer Kultur, ein Symbol für den Umgang mit Dingen, für den Umgang mit Erinnerung und Vergangenheit. Museen sind ebenso Orte kultureller Vermittlung. Sie definieren durch ihre Sammlungsstrategien eine Sichtweise von Kultur und präsentieren dem Ausstellungspublikum eine Interpretation der eigenen oder fremder Kulturen. Schließlich sind Museen auch Orte »kultureller Öffentlichkeit«, »in und mit denen die Menschen sich darüber verständigen, wie denn ein akzeptables Leben in Zukunft aussehen soll«20. Hier präsentiert sich das Museum als Akteur im kulturellen Prozeß einer Gesellschaft: das Museum schafft Kultur. Museen wurden entsprechend als »Musentempel« und »Lernort«, »Volksbildungsstätte«, »Labor, Schaubühne, Identitätsfabrik« oder »soziales Gedächtnis« beschrieben21.
Im folgenden werden exemplarisch eine Reihe von Ansätzen vorgestellt, die von Verteterinnen und Vertretern verschiedener wissenschaftlicher Disziplinen in die museumskundliche Debatte eingebracht worden sind. Die einzelnen Interpretationsansätze wurde ausgewählt, da sie zum einen in unterschiedlicher Weise die konstituierenden Elemente eines Museum betrachten: die Objekte, die Besucher, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie das gesellschaftliche Umfeld. Zum anderen heben sie bestimmte Aufgaben des Museums aus dem umfassenden Aufgabenkanon Sammeln, Bewahren, Erforschen, Präsentieren und Vermitteln hervor. Und drittens schließlich zeigt diese kleine Auswahl die Entwicklung der museumskundlichen Diskussion seit den 1980er Jahren. Trotz ihrer unterschiedlichen Schwerpunkte steht im Mittelpunkt aller Ansätze die Bedeutung von Museen in der Gesellschaft; sie alle thematisieren das Verhältnis zwischen dem Museum und der Öffentlichkeit.

Musealisierung
Die Existenz und die Bedeutung der Museen wurde von Hermann Lübbe aus einer philosophischen Perspektive unter dem Begriff der Musealisierung interpretiert. Museen sind, so Lübbe »kompensatorische Praxis«, sie kompensieren die Probleme der Menschen mit dem technischen Fortschritt, der »die Erfahrung drohender Zerstörung ihres Objekts voraussetzt«. Immer mehr und immer schneller werden deshalb Dinge im 20. Jahrhundert zu Museumsobjekten: »Durch die progressive Musealisierung kompensieren wir die belastenden Erfahrungen eines änderungstempobedingten kulturellen Vertrautheitschwundes«22. Das Museum als Ort des bewahrenden Sammelns hatte schon mit dem ausgehenden 18. Jahrhundert das entdeckerische Sammeln der Kunst- und Wunderkammern abgelöst. Das entdeckerische Sammeln diente, so der Philosoph Odo Marquard, der Selbstdarstellung und gleichzeitig der Selbstentdeckung durch die Entdeckung und Darstellung des Fremden als negatives oder positives Beispiel. An die Stelle der Schöpfungsordnung traten die Klassifikationssysteme und die museale Ordnung der Dinge. Ab Mitte des 18. Jahrhunderts wird das Sammeln durch das Grundmotiv des Bewahrens gekennzeichnet, denn das Neue wird im Zuge der Industriellen Revolution nicht mehr gefunden sondern gemacht: Gesellschaftliche Umbrüche zeitigen Museen23. Lübbe und Marquard sehen Musealisierung und Museum als Rettung vor und Notwehr gegen die Moderne, denn »je moderner [d.h. schneller] die moderne Welt wird, desto unvermeidlicher wird das Museum«24. Lübbe und Marquard sehen das Museum in seiner Funktion als Sammlungsinstitution als eine Reaktion auf gesellschaftliche Veränderungen. Der musealisierende Umgang mit Objekten reicht über die Museen hinaus in den Alltag. Fragt man unter dieser Perspektive heute nach dem Ziel eines Museums und nach seinem Bezug zur Öffentlichkeit steht der Aspekt des Sammelns und Konservierens im Mittelpunkt. Die Geschwindigkeit des Fortschritts hat sich nicht verringert, die Menge der möglichen Objekte ist gleichzeitig gewachsen und die Auswahl von bedeutsamen Dingen wird, je näher man der Gegenwart rückt, immer schwieriger. Aus der Sicht des Managements muß problematisiert werden, welchen öffentlichen Dienst ein Museum als sammelnde und bewahrende Organisation leisten kann und inwieweit die Ressourcen zur Verfügung stehen. Diese Frage ist, wie der Museumsdirektor und Volkskundler Michael Dauskart aufzeigt, aus volkskundlicher Sicht wichtig, denn zum einen wird die Menge der Alltagsobjekte immer größer und zum anderen werden auch große Dinge wie Industrieanlagen zu schützenswerten Museumsobjekten25.
Während unter dem Begriff Musealisierung bei Lübbe und Marquardt das Museum als sammelnde Institution im Mittelpunkt steht, rücken sowohl bei Heiner Treinen als auch bei Gottfried Fliedl Museen als Organisationen ins Blickfeld. Der Prozeß der Interpretation, Klassifikation und Ordnung der Objekte steht bei ihren, strukturalistisch geprägten Ansätzen im Mittelpunkt. Unter dem Stichwort Musealisierung interpretiert der österreichische Museumswissenschaftler Fliedl die Ordnung der Dinge in einem Museum als Enthistorisierung und Parzellierung der Erinnerung. Das »Museum selbst zersetzt unter Umständen Traditionen [...] durch Verdinglichung von Erfahrungs- und Leidensprozessen, oder durch die Organisation von Wahrnehmungsprozessen, die das Vergangene nur als endgültig Vergangenes zuläßt«26. Der Soziologe Heiner Treinen stellt fest, daß musealisierte Objekte einen neuen Bedeutungszusammenhang erhalten: »Innerhalb eines musealen Kontextes werden spezifische Objektbedeutungen erst durch wissenschaftliche oder durch Wissenschaft legitimierte Interpretationen geliefert«, anstatt durch den ursprünglich dazugehörigen Sozialzusammenhang27. Auch hier bieten sich Anhaltspunkte für Überlegungen zum Management eines Museums. Ausgehend vom Ziel des Museums werden Ordnungs- und Interpretationsschemata gewählt. Ein forschendes Museum stellt, so ist anzunehmen, Bedeutungszusammenhänge vorrangig für ein akademisches Publikum her; ein Museum, das sich auf eine bürgerorientierte Vermittlung von Kenntissen konzentriert, wird sich vorrangig auf Bedeutungszusammenhänge aus der Lebenswelt seiner Besucherinnen und Besucher beziehen.

Objekte als Zeichen
In der anglo-amerikanischen Museumsdiskussion wurde die Frage nach der Klassifikation und Ordnung aus einer anderen Perspektive, nämlich unter den Vorzeichen des Poststrukturalismus wieder aufgegriffen und schließt das Publikum in seine Betrachtung ein. Die britische Kulturwissenschaftlerin Edwina Taborsky interpretiert die Objekte in einem Museum als Zeichen, die nur durch den interaktiven Prozeß des Betrachtens eine Bedeutung erhalten. Das Objekt existiert nur als »diskursives Objekt«: »[...] an object can only come about when we experience it as a sign, as a social unit, not simply as a material reality. And it is only a sign, which is a group reality, when it is experienced in an interactive relation, such as discourse, an utterance«28. Taborsky führt mit der Verwendung des Diskurs-Begriffes die Betrachter, das Museumspublikum, als weiteren Aspekt in die Betrachtung des Phänomens Musealisierung ein. Sie richtet ihre Aufmerksamkeit auf die wechselseitige Beziehung zwischen Objekt und Betrachtendem und bleibt so innerhalb des begrenzten Rahmens einer Ausstellung. Für das Museum als Organisation und sein Management bieten sich hier zunächst keine konkreten Anknüpfungspunkte. Trotzdem ist die Auseinandersetzung mit der Funktion der Objekte und ihrer Wahrnehmung wichtig für die Positionierung des Museums in der Öffentlichkeit. Das wird an Jean Baudrillards Thesen zur Museifizierung deutlich.
Baudrillard geht davon aus, daß die Wirklichkeit, das Reale mehr und mehr verschwindet, an ihre Stelle treten Simulation und Hyperrealität. Die Simulation bezeichnet »die Substituierung eines Realen durch Zeichen des Realen«29 und er nennt als Schritte der Museifizierung eines Gegenstandes seine Stillegung durch das Sammeln, seine Verdoppelung in der Replik, seine Exhumation in der Konservierung und Restaurierung. Diese »Spirale der Künstlichkeit« erreicht eine vierte Stufe, wenn ehemals musealisierte Gegenstände wieder in Gebrauch genommen, sozusagen repatriiert werden. Der letzte Schritt ist die Hyperrealität, in der die Objekte nach dem Vorbild der Realität neu geschaffen werden, zum Beispiel in der Inszenierung einer Ausstellung30. Baudrillards Interpretation geht über die Museumswelt hinaus und zeigt, daß »heutige Wirklichkeit [...] Hyperrealität [ist]: In ihr ist der Unterschied von Realität und Reproduktion, Wirklichkeit und Kunst überschritten. Heute geht die Reproduktion - als ihr Strukturprinzip - der Wirklichkeit schon voraus«31. Museen treten hier als gesellschaftliche Akteure auf, die Formen von Wirklichkeit produzieren und präsentieren. Baudrillards Überlegungen weisen neue Wege für die Arbeit von Museen im virtuellen Raum. Das Objekt im Museum ist, folgt man Baudrillard, ebenso authentisch wie die Reproduktion eines Objektes in einer online-Ausstellung. Mit Baudrillard müssen sich Museen die Frage stellen, welche Funktion sie mit der Sammlung und Präsentation von Objekten in der heutigen Mediengesellschaft noch haben können. Welche besondere Leistung erbringen sie für die Öffentlichkeit? Im Hinblick auf das Ziel eines Museums ist dies eine Frage, auf die auch das Museumsmanagement antworten muß.

Das Museum als Diskursinstanz
Das Ziel einer gesellschaftlichen Funktion des Museums verbindet - als grundsätzlicher Ansatz - alle bis hierher vorgestellten Perspektiven, in denen die Objekte, deren Interpretation durch das Museum und durch das Publikum eine Rolle spielten. Die gesellschaftlichen Rahmenbedingungen zieht der australische Kulturwissenschaftler Tony Bennett unter einem historischen Zugang in die Betrachtung ein. Er diskutiert nicht die Objekte im Museum sondern das Museum selbst und seine öffentliche Funktion unter Verwendung der Foucaultschen Begriffe Macht und Diskurs. Der Machtbegriff steht dabei im Zentrum der Überlegungen, denn »no examination of social relations or historical processes can be engaged without a relentless suspicion about power´s displacements and effects«32. Michel Foucault hatte am Beispiel des Gefängnisses die These der disziplinierten Gesellschaft entwickelt. Das Museum war im 19. Jahrhundert, so Bennett, ebenso wie das Gefängnis ein Mechanismus, das Volk gesellschaftlich und politisch zu disziplinieren. Es transformierte jedoch das Ordnungsproblem in ein Kulturproblem, denn die Ausstellung war eine Kulturtechnik, die eine freiwillige Selbstregulation der Bürger erzielte: »The peculiarity of the exhibitionary complex is [...] in its [...] forming a technology of vision which served not to atomize and disperse the crowd but to regulate it [...].[...] expositions realized some of the ideals of panopticism in transforming the crowd into a constantly surveyed, self-watching, self-regulating, and, as the historical record suggests, consistently orderly public - a society watching over itself.« Museen und Gefängnisse waren im 19. Jahrhundert zwei Gesichter der Macht mitten in den Städten, die durch eine Ökonomie des Aufwandes miteinander verbunden waren: »Where the instruction and rhetoric failed, punishment began«33. Inwieweit Bennetts Thesen zutreffend sind, soll an dieser Stelle nicht erörtert werden. Für Überlegungen zum Management von Museen ist an diesem Ansatz die Frage entscheidend, welche Funktion Museen unter den Rahmenbedingungen des ausgehenden 20. Jahrhunderts haben. Darüber hinaus tritt das Museum in Bennetts Ansatz mit seinen Formen der Argumentation als Diskursinstanz auf: Ausstellungen werden als kultureller Text gelesen und ihre Produktion und Präsentation mit politischen Implikationen verknüpft.
Die Frage der Repräsentation von Wirklichkeit und die damit verbundene »Krise der Repräsentation« in den Kulturwissenschaften stellt sich auch für das Museum34. Das Museum als Produzent von Kultur und machtvoller gesellschaftlicher Akteur wird vor allem in der amerikanischen Literatur diskutiert. Der Anthropologe Ivan Karp und der Literaturwissenschaftler Stephen Lavine haben als Herausgeber der Tagungsbände Exhibiting Cultures: The Poetics an Politics of Museum Display und Museums and Communities: The Politics of Public Culture« zu dieser Debatte beigetragen: »The discussion of the poetics and politics of museums display illustrated how the selection of knowledge and the presentation of ideas and images are enacted within a power system. The sources of power are derived from the capacity of cultural institutions to classify and define peoples and societies. This is the power to represent: to reproduce structures of believe and experience through which cultural differences are understood«35.
Unter dem Begriff der Diskursinstanz können die komplexen Funktionen von Museen zusammengefaßt werden. Als Diskursinstanzen sind Museen jedoch keine abstrakte Größe, sondern real existierende Organisationen mit Zielen und Aufgaben, Strukturen und Mitarbeitern. In den Organisationsstrukturen eines Museums spiegelt sich das Verständnis seiner gesellschaftlichen Rolle als Ort kultureller Öffentlichkeit und kultureller Vermittlung, denn, so Karp und Lavine, »every museum exhibition, whatever its overt subject, inevitably draws on the cultural assumptions and resources of the people who make it«36. Nicht nur das Kulturverständnis der Ausstellungsmacher, auch die Strukturen in denen sie ihre Arbeit leisten beeinflußt die Inhalte - das muß diesem Zitat hinzugefügt werden. Management als zielgerichtete Koordination setzt Ziele der Museumsarbeit, legt fest, wie Entscheidungen getroffen werden, plant Strategien zur Aufgabenerfüllung und strukturiert den Charakter der Zusammenarbeit. Kurz: Das Management prägt die Art und Weise wie ein Museum am gesellschaftlichen Diskurs teilnehmen kann.


Fragen an das Management von Museen aus kulturwissenschaftlicher Sicht
Für die Annäherung an das Thema Museumsmanagements aus kulturwissenschaftlicher Sicht eröffnen sich vor dem Hintergrund des Museums als Diskursinstanz eine Reihe von Zugängen. Die wichtigste Frage, die auch am Ausgangspunkt dieser Betrachtung stand, ist die Frage nach dem Ziel des Museums. Hier steht ein Museum als kulturvermittelnde Organisation vor einer komplexen Entscheidung. Aus zweckrationaler, wirtschaftlich orientierter Sicht würden die Möglichkeiten des Marktes über die Antwort entscheiden. Der Begriff Markt kann hier durchaus in seiner ökonomischem Bedeutung als Ort des Austauschs von Gütern und Dienstleistungen verstanden werden. Ein Markt umfaßt in diesem Sinne alle Gelegenheiten, bei denen Angebot und Nachfrage aufeinander treffen und sich eine Preisbildung vollzieht37. Das Museum muß aus betriebswirtschaftlicher Sicht sein Angebot auf die Nachfrage abstimmen und auf dem Markt positionieren, um wirtschaftlich erfolgreich zu sein. Nachfrager sind neben den Besucherinnen und Besuchern, die Eintrittsgeld bezahlen, Fördermitglieder, private Spender und die öffentliche Hand als Förderer - Interessengruppen, die jeweils unterschiedliche Erwartungen an das Museum haben. Der Markt des Museums ist aus kulturwissenschaftlicher Sicht sein gesellschaftliches Umfeld und seine Position darin ist in seiner Zielsetzung beschrieben. Aus zweckrationaler Sicht würde sich ein Museum eine möglichst attraktive Marktnische suchen, in der es entweder besondere Fördermöglichkeiten hat oder für Besucher besonders attraktiv ist. Als Nonprofit-Organisation hat ein Museum darüber hinaus die Verpflichtung, mit seinen Ressourcen eine förderungswürdige Leistung für die Öffentlichkeit zu erbringen. Das Management darf also die Ziele eines Museums nicht allein aufgrund wirtschaftlicher Überlegungen definieren; in die Definition der Museumsziele muß ebenso eine Reflexion der Aufgaben eines Museums in der Öffentlichkeit einfließen. Diese Reflexion wird entscheidend geprägt durch die verschiedenen kulturwissenschaftlichen Interpretationsmuster, die hier in einer Auswahl dargestellt wurden. Die Zielsetzung eines Museums als Sammlungsinstitution, als Forschungseinrichtung oder Bildungsträger ist gleichzeitig Ausdruck seines Selbstverständnisses. Mit der Festlegung seines Ziels bestimmt ein Museum an welchen Diskursen es sich beteiligt und auf welchem Markt es sich bewegt. Die Öffentlichkeit - das Publikum, die staatlichen Träger oder Förderer und die Sponsoren aus der Wirtschaft - zeigen als Nachfrager durch ihren Besuch oder ihre finanzielle Unterstützung, inwieweit sie die Ziele eines Museum für gesellschaftlich relevant halten.
Eine zweite Frage an das Management aus kulturwissenschaftlicher Sicht betrifft die Arbeitsabläufe und Entscheidungsstrukturen in Museen. Im betriebswirtschaftlichen Management wurde der autoritäre Führungsstil von kooperativen Führungsprinzipien abgelöst. Teamarbeit, Partizipation und flache Hierarchien kennzeichnen die neue Führung. In einem Museum haben der Führungsstil und die Art der Zusammenarbeit eine besondere Bedeutung. Die Idee des diskursiven Objektes fordert Vielstimmigkeit im Museum selbst. Sie kann erreicht werden durch partizipative Planungsstrukturen: in partizipativen Strukturen können zum einen ein Großteil der Museumsmitarbeiter durch Teamarbeit an Entscheidungen und Planungen teilhaben. Zum anderen können auch das Publikum oder interessierte Bürger einbezogen werden, durch Formen der Evaluation, der Besucherforschung oder als Berater.
Die Art und Weise der Zusammenarbeit wird in Wirtschaftunternehmen unter dem Begriff »Unternehmenskultur« beschrieben und als wichtiger Faktor für die Produktivität eines Betriebs anerkannt. Unternehmenskultur in einem »Kulturunternehmen« wie dem Museum hat dabei einen doppelten Boden, denn die »gruppengebundenen Werte und Normen, Einstellungen und Haltungen«38 ergeben ein »dynamisches Gewebe von Bedeutungen bzw. Sinn«39, ein System von allgemein geteilten Symbolen und Bedeutungen in dem die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verortet sind. Der Charakter der Zusammenarbeit in einem Museum bestimmt die Produktion des kulturellen Textes, den z.B. eine Ausstellung darstellt. Hier eröffnen die volkskundlichen Ansätze der Unternehmenskulturforschung, wie sie von Irene Götz und Alois Moosmüller für Industriebetriebe vorgestellt wurden, einen neuen Zugang zum Thema Museumsmanagement40.
In diesem Zusammenhang soll der Begriff einer »Museumskultur« näher betrachet werden. Der Begriff wurde von Daniel Sherman und Irit Rogoff mit ihrer Anthologie Museum Culture in die Diskussion eingebracht wurde41. Der Historiker Sherman und die Kunsthistorikerin Rogoff, beide aus den USA, meinen mit dem Begriff der Museum culture sowohl die Kultur des Ausgestellten, also die Präsentation eines Zeugnisses kulturellen Schaffens, als auch die Kultur des Ausstellens - die Ideen, Werte und Symbole, die diesen Prozeß bestimmen und formen. Versteht man Museumskultur als aktiven, gestaltenden Prozeß ist auch das Management eines Museum Teil seiner Kultur, denn die Organisationsstrukturen und die Arbeitsabläufe prägen den Prozeß des Ausstellens. In Betracht gezogen werden müssen darüber hinaus, das zeigten die Ansätze von Taborsky und Bennett, auch die Rezeptionsgewohnheiten des Publikums und die Rolle der Öffentlichkeit in den Produktionsprozessen von Ausstellungen. Außerdem wird die Kultur eines Museums durch sein historisch gewachsenes Selbstverständnis geprägt, das sich auf die Gesellschaft bezieht, in der es existiert. Ergänzt man der Ansatz von Sherman und Rogoff um diese Punkte konstituieren vier Faktoren die »Museumskultur«: Erstens der Arbeitsprozeß im Museum, also die Ziele der Organisation und die Form der Zusammenarbeit, zweitens die Auswahl und Bearbeitung der Themen in diesen Strukturen, drittens die Rezeption und Nutzung der Museen in der Öffentlichkeit und viertens die Tradition der Museen in einer Gesellschaft.
Alle vier Faktoren dieser »Museumskultur« sind für das Museumsmanagement entscheidend, sie prägen den Charakter des Museums als Diskursinstanz. In der Betrachtung jedes einzelnen Faktors ist dabei das Verhältnis von Museum und Öffentlichkeit maßgeblich. Sowohl in der Gestaltung als auch in der Untersuchung von Managementprozessen stehen Museen vor Fragen, die immer gleichzeitig wirtschaftliche als auch kulturwissenschaftliche bzw. kulturpolitische Bedeutung haben. Beispielhafte Fragen sind:
· Sind die Ziele des Museum relevant für sein Umfeld? Welches Angebot macht ein Museum für welche gesellschaftlichen Gruppen? Trifft das Angebot eines Museums auf ausreichende Nachfrage, die es wirtschaftlich und/oder inhaltlich erfolgreich sein läßt? Wer hat Einfluß auf die Ziele des Museums?
· Spiegeln sich in den Entscheidungsstrukturen im Museum die Auffassung von Gesellschaft und Kultur wieder, die in Ausstellungen präsentiert wird? Können Museen öffentliche Diskussionsforen sein, wenn ihre eigenen Entscheidungsstrukturen hierarchisch gegliedert sind? Wie haben die Beschäftigten an Entscheidungen über Ausstellungsthemen teil? Wird das Publikum oder die Öffentlichkeit in die Entscheidungsprozesse des Museums einbezogen? Wie verändern sich Planungsprozesse, wenn neue Anforderungen an das Museum gestellt werden, die neue Aufgaben wie Öffentlichkeitsarbeit oder Sponsorenakquisition und neue Stellen dafür notwendig machen?

· Wie wird die Rezeption des Museums in der Öffentlichkeit in den Planungsprozeß einbezogen? Reagiert das Museum auf gesellschaftliche Veränderungen? Regt es selbst Veränderungsprozesse an? Welche Mechanismen bietet das Management dem Museum, damit es auf sein Umfeld reagieren kann? Welche Kontrollmechanismen machen einen Soll-Ist Vergleich zwischen den Zielen und Arbeitsergebnis möglich?
· In welcher Tradition versteht sich ein Museum? Welche Strukturen, welche Präsentationsformen und welche Zielgruppen sind für ein Museum dadurch vorgegeben? Inwieweit kann sich ein Museum von seinen Traditionen lösen und eine neue, bisher eher museumsuntypische Aufgabe in der Gesellschaft übernehmen?

Diese kleine Auswahl an Fragen an das Management eines Museums zeigt beispielhaft, daß betriebswirtschaftliche Fragen nach Zielen und Strukturen in Museen auch immer Facetten haben, die mit kulturwissenschaftlichen Aspekten verknüpft sind. Das Museumsmanagement koordiniert nicht nur zielgerichtet die Aufgaben eines Museums, es koordiniert auch das Verhältnis des Museums zu seiner Öffentlichkeit. Bei der Untersuchung und bei der Gestaltung von Managementprozessen stellt sich deshalb nicht nur die Frage nach den Veränderungen, die ein neues Management innerhalb der Organisation Museum auslöst, sondern auch die Frage nach der Verortung des Museums im kulturellen Diskurs, die durch Managementstrategien mitbestimmt wird.






1 Ute Kaltwasser: Grüne fordern Eigenbetrieb. In: Kölner Stadt-Anzeiger vom 10.1.1998, S.14. Handreichung des Kulturausschusses der Kultusministerkonferenz zu den Aufgaben der Museen, Stand 27.6.1996. In: Museumskunde 61/1996, H.2, S.104.

2 Zum Thema Kulturmanagement gibt es seit Anfang der 1990er Jahre eine Reihe von Veröffentlichungen. Klaus Siebenhaar et al. (Hg.): Kulturmanagement. Wirkungsvolle Strukturen im kommunalen Kulturbereich. Gütersloh 1993; Thomas Heinze (Hg.): Kulturmanagament. Professionalisierung kommunaler Kulturarbeit. Opladen 1994; Werner Heinrichs: Einführung in das Kulturmanagement. Darmstadt 1993; Max Fuchs (Hg.): Zur Theorie des Kulturmanagements. Remscheid 1993; Friedrich Loock (Hg.): Kulturmanagament. Kein Privileg der Musen. Wiesbaden 1991.

3 Hervorzuheben sind die Tagungsbände in der Reihe der Schriften des Freilichtmuseums am Kiekeberg: Giesela und Rolf Wiese (Hg.): Museumsmanagement. Ehestorf 1994; Diess. (Hg.): Die Finanzen des Museums. Ehestorf 1996; Diess. (Hg.): Ziele des Museums. Ehestorf 1998; desweiteren in derselben Reihe Matthias Dreyer: Probleme der Museumsfinanzierung. Ehestorf 1998.

4 Handreichung des Kulturausschusses der Kultusministerkonferenz zu den Aufgaben der Museen, Stand 27.6.1996. In: Museumskunde 61/1996, H.2, S.104.

5 Kritisch wurde die Finanzsituation der Kommunen mit dem von der Bundesregierung im August 1993 beschlossenen »Spar-, Konsolidierung- und Wachstumsprogramm«, das den Städtetag zu einer außerordentlichen Hauptversammlung 1993 veranlasste. Vgl. Deutscher Städtetag. Städte in Not. Stuttgart 1993 (Neue Schriften, H. 67).

6 Institut für Museumskunde. Statistische Gesamterhebung an der Museen der Bundesrepublik Deutschland für das Jahr 1996. Berlin 1997, S.35.

7 Britta Lenders: Kultur des Managements im Kulturmanagement. Wiesbaden 1995, S.99. 1981 bis 1991 hatten die Etats der öffentlichen Museen einen prozentualen Zuwachs von 109%, bei den Theatern/Konzerten waren es dagegen nur 65,4%, in der Volksbildung 71,2%. Die Verwaltungskosten stiegen um 127,4%. Insgesamt hatten die Museen jedoch nur einen Anteil von 11,7% an den gesamten Kulturausgaben, während 50,4% auf die Theater fielen. Ebd., S.109.

8 Heinrichs 1993, S.60.

9 Klaus Dunker: Management und Steuerung in der Kulturverwaltung. In: Heinze 1994, S.107.

10 Klaus Deckert, Ferdinand Wind:Das neue Steuerungsmodell. Von der Vision zur Aktion. Köln 1996, S.51.

11 Vgl. Bernd Meyer, Markus Tiedtke, Regine Meißner: Neue Rechtsformen für Kultureinrichtungen. Köln 1996, S.18f (DST-Beiträge zur Bildungs- und Kulturpolitik, H. 22).

12 Vgl. Bürgerschaft der Freien und Hansestadt Hamburg:16. Wahlperiode. Mitteilung des Senats an die Bürgerschaft. Rechtliche Verselbständigung der Hamburger Museen. Drucksache 16/1537, 13.10.1998.

13 Dieter Kramer: Museumswesen in: Rolf Brednich (Hg.): Grundriß der Volkskunde. 2. Aufl. Berlin 1994, S.557.

14 Heinrichs 1993, S.1.

15 Kramer 1994, S.557.

16 Horst Steinmann, Georg Schreyögg: Management. Grundlagen der Unternehmensführung. Wiesbaden 1993, S.7.

17 Rolf Wiese: Museumsmanagement oder museale Museumsverwaltung - Möglichkeiten der inneren Museumsorganisationsgestaltung aus heutiger Sicht. In: Ders. 1994, S.23. Gail Dexter Lord, Barry Lord: Manual of Museum Management. London 1997.

18 Christian Horak: Management von NPOs - Eine Einführung. In: Christoph Badelt (Hg.): Handbuch der Nonprofit-Organisation. Stuttgart 1997, S.131.

19 Hans-Joachim Klein: Der letzte Musekaner. Vortrag im Museum der Pfalz, Speyer, am 25.11.1998. Unveröff. Manuskript.

20 Kramer 1994, S.544.

21 Walter Hochreiter: Vom Musentempel zum Lernort. Zur Sozialgeschichte deutscher Museen 1800-1914. Darmstadt 1994; Brigitte Walbe, Ellen Spickernagel (Hg.): Das Museum: Lernort contra Musentempel. Gießen 1976; Andreas Kuntz: Das Museum als Volksbildungsstätte. Marburg 1976; Gottfried Fliedl (Hg.): Das Museum als soziales Gedächtnis. Klagenfurt 1988; Gottfried Korff, Martin Roth (Hg.): Das historische Museum. Labor, Schaubühne, Identitätsfabrik. Frankfurt a.M./New York 1990.

22 Hermann Lübbe: Der Fortschritt und das Museum. Über den Grund unseres Vergnügens an historischen Gegenständen. London 1982, S.7, 18. Musealisierung findet nicht nur im Museum sondern auch außerhalb statt z.B. im Denkmal- und Landschaftsschutz.

23 Odo Marquard: Wegwerfgesellschaft und Bewahrungskultur. In: Andreas Grote (Hg.): Macrocosmos in Microcosmo. Die Welt in der Stube. Zur Geschichte des Sammelns 1450 bis 1800. Opladen 1994, S.913.

24 Marquard 1994, S.917. Karl-Joseph Pazzini führt diesen Ansatz in den Begrifflichkeiten der Psychoanalyse fort; er interpretiert die Musealisierung als Form der Bewältigung von Angst - Angst vor dem Zerfall einer Identität, die als analer Charakter Bewahrung, Ordnung und Reinlichkeit braucht und Angst vor Tod und Verschwinden. Er findet in der Institution, der Präsentationstechnik und dem Verhalten der Besucher im Museum Momente wieder, die psychoanalytisch interpretierbar sind. Pazzini hebt die Präsentation als Funktion des Museums hervor, mit den Objekten als Symbol, Reliquie oder Fetisch. Karl-Joseph Pazzini: Unberührte Natur. In: Gottfried Fliedl, Roswitha Muttenthaler, Herbert Posch (Hg.):Wie zu sehen ist. Essays zur Theorie des Ausstellens.Wien 1994; Karl-Joseph Pazzini (Hg.): Museum & Psychoanalyse. Reader zur Fachtagung 27.-29.9.1996. Hamburg 1996.

25 Vgl. dazu Michael Dauskart: Kompensation allerorten ...? Das Museum zwischen Anspruch und Wirklichkeit. In: Ders., Helge Gerndt (Hg.): Der industrialisierte Mensch. Vorträge des 28. Deutschen Volkskunde-Kongresses in Hagen vom 7.-11. Oktober 1991. Hagen 1993.

26 Fliedl zitiert in Eva Sturm: Konservierte Welt. Museum und Musealisierung. Berlin 1991, S.43.

27 Heiner Treinen: Ansätze zu einer Soziologie des Museumswesens. In: Günter Albrecht, Hansjürgen Daheim, Fritz Sack (Hg.): Soziologie. Sprache, Bezug zur Praxis, Verhältnis zu anderen Wissenschaften. Opladen 1973, S.340. Heiner Treinen defniert an anderer Stelle das Museum als Massenmedium und spricht vom »kulturellen window-shopping« der Besucher. Auf diese These wird hier nicht eingangen. Vgl. Bernhard Graf, Heiner Treinen: Besucher im Technischen Museum. Zum Besucherverhalten im Deutschen Museum München. Berlin 1983.

28 Edwina Taborsky: The discursive object. In: Susan Pearce (Hg.): Objects of Knowledge. London 1990, S.62.

29 Jean Baudrillard: Die Agonie des Realen. Berlin 1978, S.9.

30 Baudrillard zitiert in Sturm 1991, S.72.

31 Wolfgang Welsch: Einleitung. In: Ders. (Hg.): Wege aus der Moderne. Schlüsseltexte der Postmoderne-Diskussion. Weinheim 1988, S.28.

32 Nicholas Dirks, Geoff Eley, Sherry Ortner: Introduction. In: Diess. (Hg.): Culture / Power / History. A Reader in Contemporary Social Theory. Princeton 1994, S.7.

33 Tony Bennett: The Exhibitionary Complex. In: Dirks, Eley, Ortner 1994, S.131f.

34 Zur Definition des Diskurs-Begriffs als »Formen und Regeln öffentlichen Denkens, Argumentierens und begründungsnotwendigen Handelns als Grundprinzipien von Gesellschaftlichkeit«und zur »Krise der Repräsentation« vgl.Wolfgang Kaschuba: Einführung in die Europäische Ethnologie. München 1999, S.235, 246f.

35 Ivan Karp, Christine Mullen Kreamer, Steven D. Lavine (Hg.): Museums and Communities. The Politics of Public Culture. Washington/ London 1992, S.1-2.

36 Ivan Karp, Steven Lavine (Hg.): Exhibiting Cultures. The Poetics and Politics of Museums Display. Washington/London 1991, S.1.

37 Hans Hörschgen: Grundbegriffe der Betriebswirtschaftslehre. 2. Aufl. Stuttgart 1987, S.308.

38 Irene Götz, Alois Moosmüller: Zur ethnologischen Erforschung von Unternehmenskulturen. Industriebetriebe als Forschungsfeld der Völker- und Volkskunde. In: Schweizerisches Archiv für Volkskunde 88/1992, S.1-30.

39 Sabine Helmers: Beiträge zur Unternehmenskultur. In: Meinolf Dierkes et al. (Hg.): Unternehmenskultur in Theorie und Praxis. Konzepte aus Ökonomie, Psychologie und Ethnologie. Frankfurt a.M./New York 1993, S.161.

40 Vgl. Götz, Moosmüller 1992 und Irene Götz: Unternehmenskultur. Die Arbeitswelt einer Großbäckerei aus kulturwissenschaftlicher Sicht. München 1997.

41 Daniel Sherman, Irit Rogoff: Introduction: A Framework for Critical Analysis. In: Diess. (Hg.): Museum Culture. Histories, Discourses, Spectacles. Minneapolis 1994.

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